Рейтинг@Mail.ru






Яндекс.Метрика
 


100 Hot Books (Амазон, Великобритания)


 

ГЛАВА 5.

КАК СОХРАНИТЬ И ПРИУМНОЖИТЬ БОГАТСТВО ВАШИХ СПОСОБНОСТЕЙ

Никто не совершенен в этом мире. Каждый из нас обнаруживает обескураживающую и сбивающую с толку смесь силы и слабости, здравого смысла и глупости, блестящих способностей и посредственности, сострадания и равнодушия. Возможно, именно эта смесь и побуждает нас непрестанно стремиться к недосягаемым высотам абсолютного совершенства. Однако один из самых чудесных моментов жизни наступает тогда, когда мы вдруг осознаем, что хотя и далеки от совершенства, но уж никак не лишние среди живущих под солнцем.

Такое осознание приходит с жизненным опытом. Временами мы поражаемся своей глупости, сгораем от стыда и кажемся себе самыми несчастными людьми на свете. Но в другой раз нас изумляет собственная ловкость, сообразительность, решительность и настойчивость и мы ощущаем явное превосходство над другими.

Нам представляется, что для большинства людей вполне разумной и достижимой целью было бы попробовать увеличить частоту таких моментов оправданного удовлетворения собой. А хорошее понимание своего стиля мышления, знания сильных и слабых его сторон и умелое использование собственных достоинств - неплохие средства достижения такой цели.

Первый шаг на пути к ней - перестать хотеть быть другим. Поймите нас правильно, мы вовсе не противники развития, а значит и изменения. Вопрос в том, что изменяется. Ведь и Стендаль писал: "Стараться быть самим собою - единственное средство иметь успех."

Вот типичные вопросы, которые мы постоянно слышим от многих людей, ознакомившихся с результатами тестирования:

"У меня только одна высокая оценка. Это плохо?" "У меня высокие оценки по противоположным стилям мышления - синтетическому и реалистическому. Это ведь плохо, не так ли?"

"Какую комбинацию стилей лучше всего иметь?" "Мне не нравится мой профиль "СМ". Я хотел бы быть большим (меньшим) Синтезатором (Идеалистом и т.д.). Как это можно сделать?"

Во всех этих вопросах неявно или явно выражено желание стать другим. У кого-то оно вызвано отрицательным жизненным опытом, но несравнимо чаще имеет ту же природу, что и желание симпатичной девушки, требующей от сопротивляющегося пластического хирурга превратить ее милый курносый носик в нос Клеопатры. Если исключить редкие сложные случаи, ответить на подобные вопросы можно следующим образом.

Каждый стиль мышления и любая их комбинация имеет свои достоинства и неотделимые от них недостатки. Принципиально неотделимые! Ибо, как известно, недостатки - это лишь продолжение наших достоинств, когда последние используются нами не к месту и не ко времени. Очевидно, происходит это потому, что мы чем-то обладаем в избытке, а чего-то нам не хватает. Естественное беспокойство и желание заполнить лакуны в собственных возможностях по-человечески вполне понятно, но не очень конструктивно (во всяком случае - в качестве первого шага). Жизнь - всегда выбор, и мы предлагаем вам прежде всего попытаться сделать все возможное с теми интеллектуальными личностными ресурсами, которыми вы уже располагаете.

Вы начнете реально использовать уникальные качества вашего ума и личности и получать отдачу, когда станете уважать и ценить их как достоинства. Каждый стиль обладает положительными качествами и оказывается максимально мощным лишь в определенных ситуациях. Значит, эти качества нужно осознать и использовать преднамеренно в подходящих ситуациях. Но необходимо также научиться распознаванию ситуации, требующей применения вашего излюбленного стиля (или даже входящих в него конкретных стратегий). Оказавшись в таких ситуациях, следует проявлять инициативу, действовать уверенно, без колебаний используя ваши сильные стороны, и наслаждаться заслуженным успехом.

Разумно ли стремиться стать другим, не воспользовавшись тем, чем вас наградила судьба? Вообще люди склонны считать: будь у них нечто такое, что есть у других, все пошло бы прекрасно и без особых трудов. Большинству и в голову не приходит, что остальные думают так же, а обладание теми или иными достоинствами вовсе не ведет к успеху автоматически. Так и кружится бесконечный хоровод людских взаимопревращений, раскручиваемый завистью и страстью к изменениям и притормаживаемый разочарованиями. Бросьте! Разорвите этот круг и попробуйте жить без оглядки на других, делая ставку на ваш основной стратегический капитал и, конечно, не забывая его увеличивать.

Впрочем, оглядываться по сторонам все же придется, чтобы опередить конкурентов, среди которых наверняка окажутся такие, кто обладает не меньшими, чем вы, "идеалистическими" (или, скажем, "аналитическими") достоинствами. Выиграет тот, кто лучше знает себя и быстрее умеет распознавать благоприятные для своего интеллектуального склада ситуации (при прочих равных условиях, конечно).

Надеемся, что к этому моменту вы уже достаточно много знаете о вашем стиле мышления. Настало время более подробно, на конкретных примерах, познакомить вас с типичными ситуациями, благоприятными для проявления каждого из пяти стилей, что мы и собираемся сделать в этой заключительной главе. Тем, у кого комбинированный стиль, советуем не забывать аналогию "соль и перец". Столкнувшись с ситуацией, требующей "соли" проявите вашу лучшую "соль"; если же ситуация требует "перца", воспользуйтесь самым "душистым" (или "едким"?).

Ну а как быть с ситуациями, в которых излюбленные стратегии вашего стиля малоэффективны? Постараться по возможности не попадать в такие ситуации, особенно в роли главных действующих лиц. Не спешите нас ругать за столь "мудрый" совет. Ведь не возьметесь же вы перегонять только что купленный автомобиль из Москвы в Мурманск даже за большое вознаграждение, если вообще не умеете водить машину? Увы, там, где дело касается не водительских, а интеллектуальных навыков, люди склонны проявлять меньшую осторожность.

И все же, что делать, когда Синтезатору приходится выполнять работу "аналитического" характера, а Идеалистка выходит замуж за Реалиста? Научиться новым, несвойственным им подходам и стратегиям мышления, но при этом не изменять себе, своему стилю. Возможно ли такое? Вполне.

Близкая аналогия - изучение иностранного языка взрослым человеком. Чтобы выучить иностранный язык под давлением обстоятельств (производственных или личных), вам вовсе не требуется изменять систему ценностей, мировоззрение или вашу личность. Достаточно сформировать систему навыков: навыки произношения, восприятия, чтения, понимания, говорения, письма. Вряд ли вы станете думать на этом языке. Даже читать и говорить на нем вы будете скорее по необходимости, чем ради удовольствия. Знание второго языка расширит ваши возможности, позволит полнее реализовать индивидуальность, но и только. Никакие серьезные изменения психического склада вам не грозят, если, конечно, данный язык или изучение языков вообще не станет увлечением на всю жизнь.

То же справедливо и в отношении научения стратегиям и навыкам любого из несвойственных кому-то стилей мышления. Например, знание аналитических подходов и сознательное овладение ими в силу необходимости вряд ли приведет к тому, что Синтезаторы, Идеалисты и Реалисты будут с удовольствием копаться в мелочах, а Прагматики - планировать каждый свой шаг. Однако они будут иметь преимущество перед своими "непосвященными" собратьями, оказавшись в "аналитических" ситуациях.

В этой главе мы опишем упражнения для развития ряда важных стратегий и навыков каждого из пяти стилей. Вам не придется "сидеть за партой": все упражнения включены в обыденное поведение и повседневную деятельность. Возможно, некоторые из них покажутся кому-то странными, бессмысленными или даже откровенно глупыми. Но, как показывает практика, именно они оказываются наиболее полезны тем, кто их так воспринимает и оценивает. И еще: прежде чем начинать интеллектуальный тренинг, нужно твердо определиться относительно трех главных координат.

Во-первых, опираясь на знания о стилях мышления и ваши оценки по каждому из них, было бы неплохо признать собственные интеллектуальные ограничения. Навыки и стратегии какого из стилей у вас развиты меньше других? Как это сказывается на вашей личной жизни и работе? Вполне может оказаться, что никак не сказывается (лингвистическая аналогия: миллионам людей незнание иностранных языков не мешает жить и работать). Тогда, вероятно, лучше заняться .чем-то более полезным, чем расширение интеллектуального стратегического арсенала, что, впрочем, никоим образом не обесценивает результаты самопознания. Как писал Г. Лихтенберг: "Наши слабости нам уже не вредят, когда мы их знаем".

Во-вторых, принимая во внимание ваши жизненные цели, планы и потребности, хорошо было бы оценить, в каком (или в каких) из пяти стилей мышления приращение навыков и стратегий может оказаться наиболее выгодным. Продолжим лингвистическую аналогию: вряд ли вы будете изучать китайский язык, чтобы перевести одну-единственную (пусть интересную и важную для вас) статью; скорее вы воспользуетесь услугами переводчика. Но если вам предстоит прожить какое-то время в Китае, возможно, затраты на изучение языка окупятся сторицей.

Наконец, в-третьих, следовало бы честно ответить себе на вопрос, в какой мере вы готовы мириться с дискомфортом и трудностями, связанными с научением новым способам мышления. Практически все, кому мы помогали в освоении "чужого" стиля, рассказывали нам о первоначальном внутреннем сопротивлении и неприязни к выполнению заданий, предназначенных для развития стратегий тех стилей мышления по которым они имели низкие оценки. Кроме того, пробуя себя в новом амплуа даже в ситуациях низкого риска, многие из обучавшихся попадали в смешные (если не сказать глупые) положения. Особенно трудно было тем, кто болезненно реагирует на шутки или излишне обеспокоен своим статус-кво. Такие люди испытывают те же трудности в обучении новым мыслительным навыкам, как и те, кто, изучая иностранный язык, стесняются своего акцента и ошибок.

Делайте ваш выбор. Мы подошли к заключительной части нашей книги.

 

КОГДА МИР СХОДИТ С УМА

 

Синтезатор просто необходим. Сильные стороны синтетического стиля наилучшим образом проявляются в ситуациях, где, по мнению многих, "сам черт не разберется".

Воспользуемся примером А. Харрисона и Р. Брэмсона.*

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 21-22.

Уоррен - неплохой специалист по развитию организаций, и различные компании часто приглашают его в качестве консультанта и тренера для оказания помощи в создании сплоченной управленческой команды. Причем происходит это обычно тогда, когда руководству и кадровой службе компании не удается обнаружить скрытых за внешне благополучным фасадом менеджмента причин разлада и неэффективной работы. В подобной предгрозовой атмосфере и начинает действовать Уоррен.

Он встречается отдельно с каждым должностным лицом, пытаясь собрать конфиденциальные сведения о работе всех подразделений и отношений между ними. Собранная информация отличается двумя особенностями. Как правило, она противоречива. Кроме того, наиболее полная характеристика (с доминированием критики) работы каждого подразделения и его руководителя складывается за счет информации со стороны, полученной от тех, кто в данном подразделении не работает. Возможно, у кого-то в этом информационном "королевстве кривых зеркал" голова бы пошла кругом, но только не у Синтезатора.

Уоррен устраивает общее собрание управляющих, где выступает в роли "обратной связи", выдавая участникам обработанную информацию. Способы ее представления могут быть разными, однако предпочтение отдается большой доске, на которой выписываются имеющие отношение к делу сведения и оценки. Такое одновременное и, естественно, структурированное отображение информации делает зримыми все сколько-нибудь существенные противоречия в работе управленческой команды. Цель собрания - заставить его участников осознать и определить проблемы, выявленные Уорреном в ходе собеседования с ними. На последующих собраниях, с помощью Уоррена, управляющие занимаются поиском способов разрешения некоторых из этих проблем.

Однако подобные ситуации всегда нагружены межличностными проблемами. Даже если какие-то из них Уоррену удалось нащупать в интервью с управляющими, - группа, как правило, уклоняется от открытого их обсуждения на общих собраниях, избегает персонификации. Уоррен же, как истинный Синтезатор, убежден, что проблема личных отношений - одна из самых важных для управленческой команды, и до тех пор пока не будут обнаружены и устранены все источники напряженных отношений, команда не будет работать эффективно. Иногда может произойти временное повышение эффективности как защитная реакция менеджмента на угрожающее вмешательство со стороны, но затем все возвращается на прежний или даже более низкий уровень.

Проходит какое-то время, и если группа продолжает уклоняться от обсуждения межличностных проблем, Уоррен прибегает к провоцирующим средствам. Например, он рассаживает членов команды по кругу так, чтобы они могли видеть друг друга, а затем говорит: "Я буду громко считать до трех. Я хочу, чтобы каждый из вас на счет "три" указал на того из сидящих здесь, кто создает вам больше всего проблем".

Бывает, конечно, что люди, несмотря на определенную подготовительную работу Уоррена, все-таки отказываются в этом участвовать. Руки не слушаются и лишь крепче сжимают колени, до дрожи в пальцах. Не беда: в арсенале Уоррена есть другие "хирургические" инструменты. Но когда прием срабатывает, он производит поистине драматический эффект. Все начинают говорить, и уже ничто и никто (кроме Синтезатора) не сможет остановить страстный диалог. Уоррен чувствует себя в накаленной атмосфере как рыба в воде. Однако его заслуга была бы не столь уж и велика, если бы ограничивалась обнажением скрытого конфликта. Ему удается заставить всех участников более или менее четко сформулировать свои претензии друг к другу и предать их гласности. Таким образом, путь назад отрезан. Остается идти вперед, к принципиальному решению, в поисках которого Уоррен всегда готов помочь. Он очистит позиции членов группы от эмоциональных помех и, не примыкая ни к одной из стор, продемонстрирует, как можно раз и навсегда разделаться с клубком противоречий. Предлагаемые варианты кардинального решения проблемы, как правило, элегантны, но не безболезненны. Уоррен вынуждает своих подопечных сделать твердый, иногда жестокий выбор, но действительно заинтересованные в повышении эффективности работы компании управляющие обычно оправдывают его подход.

Описанная ситуация благоприятна для Синтезаторов в том смысле, что дает им возможность проявить свои сильные стороны, а значит, и шанс пережить успех, почувствовать собственную значимость. Как и ряд других ситуаций (полемика, твердый выбор), описанных нами ранее, в разделах, посвященных стратегиям синтетического стиля и способам влияния на Синтезатора. Все они обладают общими характерными признаками.

Такие ситуации достаточно сложны, неясны, неопределенны, запутанны и внутренне противоречивы, конфликтны, напряженны, не поддаются стандартным решениям и требуют от участников важного, принципиального выбора. Они больше напоминают людям свалившуюся на их головы "беду", "несчастье", "напасть" (или, в лучшем случае, "неприятность"), чем хорошо определенную задачу, допускающую пусть не легкое, но рациональное, оправданное на уровне здравого смысла решение.

Диалектический, теоретический склад мышления позволяет Синтезатору преодолеть неопределенность и распутать клубок противоречий. Смелость - прояснить ситуацию для всех действующих лиц. А креативность - найти нестандартное, кардинальное (никаких полумер!) решение проблемы.

Парадокс состоит в том, что сами Синтезаторы не так уж часто радуются тому, что природа наградила их способностью видеть противоречия там, где остальные их не видят или не хотят замечать, сознательно идти на обострение отношений тогда, когда другие бегут от конфликта, как от чумы. Действительно, трудно нежно любить свой дар, который противопоставляет тебя остальным представителям Homo Sapiens, хотя многие из "здравомыслящих" тайно или явно мечтают обладать качествами Синтезатора. Однако именно этот (надо сказать - редкий) дар нуждается в том, чтобы наделенные им люди культивировали и оттачивали его. И любили, пусть не нежно - так мучительно, временами проклиная, а чаще - смеясь (способность видеть смешное в серьезном должна приносить Синтезаторам не только неприятности, но и пользу). Поскольку Добро и Зло в нашем "лучшем из миров" обречены, как ян и инь, на вечное сосуществование, всегда будет и потребность в людях, способных вступить в открытую, честную борьбу идей и интересов. Иными словами, ситуаций, благоприятных для приложения сил Синтезаторов, предостаточно. Во всяком случае гораздо больше, чем самих Синтезаторов.

Естественно, что и на долю всех прочих остается немало проблем и ситуаций, для эффективного разрешения которых лучше всего было бы использовать стратегии синтетического стиля. Для тех, кому в этом особенно "повезло" и кому жизненно необходимо развить навыки Синтезатора, мы приводим ниже ряд простых упражнений.

 

ЕСЛИ ХОЧЕШЬ БЫТЬ СИНТЕЗАТОРОМ, БУДЬ ИМ

 

Развивайте чувствительность к противоречиям

 

Если рассматривать внимание как своеобразный фильтр, который пропускает в мозг для дальнейшей обработки только ту информацию, которая отвечает текущим интересам и потребностям человека, то цель данного упражнения - перестроить наш фильтр (или расширить его полосу пропускания) таким образом, чтобы улавливать слабые сигналы разногласия в потока позитивной информации. Можно сказать, что оно направлено также на развитие навыков слушания. Это упражнение полезно всем, но в первую очередь - Идеалистам, поскольку именно они склонны не замечать негативных оттенков в стройном хоре всеобщего согласия.

Итак, сидя на собраниях, совещаниях, встречах или в уютном кресле у телевизора, участвуя в переговорах, дискуссиях, работе всевозможных комиссий и комитетов, попытайтесь услышать и понять то, что скрывается за вежливыми, рафинированными фразами, многозначительными, всепрощающими улыбками, наигранным спокойствием и безразличием или юмором участников разворачивающегося на ваших глазах действа. Попробуйте услышать то, что не говорится, но присутствует как бы под шапкой-невидимкой, то, что выступающие старательно обходят, боясь нечаянно натолкнуться и вызвать ненужный шум. Проявляйте внимание даже к легкой натянутости в отношениях между людьми и к тому, как они пытаются скрыть под маской вежливости конфликт интересов, мнений или идей. Попытайтесь представить себе, как открытое выражение этого конфликта участниками диалога могло бы повлиять на исход совещания, переговоров и т. д.

Не забывайте и о собственном опыте общения. Говоря с другими, при первых ощущениях напряжения, вызванного реальным или воображаемым несогласием собеседника, не подражайте страусу, а открыто спросите себя, что бы это могло значить? В какой степени ваш партнер или вы чувствуете угрозу своим интересам? Почему?

Мы вовсе не хотим, чтобы, уподобляясь Фрейду, видевшему за каждой обмолвкой неудовлетворенное половое влечение, вы за всяким выражением согласия видели скрываемые разногласия. Избави вас Бог от излишней подозрительности! Однако как только вы начнете слушать других предлагаемым способом, вам, возможно, станет не по себе от того, сколько важной информации вы имели обыкновение пропускать мимо ушей.

 

Учитесь задавать неудобные вопросы

 

Такие вопросы приходят в голову многим, а у некоторых даже вертятся на языке, но только Синтезаторы (да, пожалуй, Реалисты), не долго думая, произносят их вслух. Поэтому не так уж трудно всем остальным интуитивно оценить степень "неудобности" того или иного вопроса. Вот несколько примеров. Сначала - вопросы напрямик.

"Простите, вы что - пытаетесь за мной ухаживать?"

"Если я вас правильно понял, вы хотите, чтобы я дал положительный отзыв на вашу книгу?"

"Мне кажется, что по каким-то причинам вам не хочется поручать эту работу мне?"

Теперь несколько проблемных, типично "синтеза-торских" вопросов.

"Хорошо, я понимаю ваше желание реорганизовать работу машбюро так, чтобы за каждым сотрудником отдела была закреплена определенная машинистка. Возможно, это повысит эффективность работы отдела. Но что произойдет, если один из нас в течение недели будет давать своей машинистке в два раза больше работы, чем другой?"

"Действительно, этот учебный план отвечает всем международным стандартам и требованиям, предъявляемым к содержанию и формам подготовки специалистов данного профиля. Однако преподаватели нашего университета могут обеспечить преподавание 30% входящих в новый план дисциплин. А как быть с остальными 70%?"

Если прямые вопросы могут вызвать разную реакцию окружающих, в зависимости от ситуации и типа личности реагирующего, то проблемные вопросы поначалу провоцируют у большинства не-Синтезаторов реакцию типа: "Ну, раз ты такой умный, предложи свой вариант!"

Не тушуйтесь и не раздражайтесь. Стойте на своем. Вежливо объясните бросившим вам вызов, что не собирались критиковать или перечить, а хотели только обратить их внимание на возможные противоречия и негативные последствия предлагаемых идей и решений, причем с единственной целью - подвести более прочный фундамент под их идеи, их решения. Когда ваши объяснения принимаются позитивно, можно считать, что вы добились успеха: кто-то наверняка еще раз задумается над своими оригинальными предложениями. Не забывайте оказывать таким людям моральную, а если нужно, и интеллектуальную поддержку.

Неудобные вопросы - хорошее средство стимуляции у окружающих ясности мышления и ответственности за предлагаемые идеи, планы, решения.

 

Развивайте навыки "стороннего наблюдателя"

 

Вам предстоит научиться произвольному раздвоению сознания. Ни к реальному раздвоению личности, ни к эзотерическим техникам изменения сознания наше упражнение не имеет никакого отношения. Все гораздо прозаичнее.

Человек живет в мире людей, поэтому львиную долю его поведения составляет ролевое поведение. Общаясь с другими, каждый из нас должен освоить и исполнять более или менее широкий репертуар ролей: отца или матери, дочери или сына, мужа или жены, врача или больного, поборника нравственности или распутника и т. д. и т. п. Но это означает, что у человека, во-первых, должны быть развиты механизмы сохранения собственного Я на всем многообразии ролей, а во-вторых, механизмы принятия роли и выхода из нее. Несмотря на практически неустранимую интерференцию ролей, именно эти механизмы позволяют нам участвовать в нескольких "спектаклях" сразу и одновременно оставаться собой, как бы со стороны наблюдая за жизненными комедиями, драмами и, увы, трагедиями.

Освоение ролевого поведения начинается в раннем детстве; уже в дошкольном возрасте дети начинают разделять два плана отношений в ролевых играх: сюжетно-ролевые отношения и организационные. В последних дети-персонажи на мгновение выходят из роли и осуществляют контроль за действиями других участников игры. "Шофер автобуса" Вова, "бросив на полном ходу руль", кричит на расшалившегося не в меру "пассажира": "Витька! Будешь мешать, дам по шее!"

Взрослея, мы развиваем в себе способность контролировать, выйдя из роли, не только действия других, но и свои собственные. В некоторых профессиях, например актерских, двуплановость сознания, позволяющая одновременно быть и исполнителем, и объективным зрителем своей игры, считается признаком высокого профессионализма.* Но, если вспомнить Шекспира, то:

Весь мир - театр,

В нем женщины, мужчины - все актеры.

* Двуплановость сознания актера как критерий профессионализма впервые попытался серьезно обосновать один из великих французов XVIII века Дени Дидро в знаменитом трактате "Парадокс об актере".

Остается добавить: обладающие разным уровнем профессионализма. В том числе - разной степенью умения раздваивать сознание и наблюдать за происходящим со стороны. Пальма первенства в этом отношении принадлежит Синтезаторам. И тем, кто задумал освоить навыки синтетического стиля мышления, без развития умения наблюдать со стороны не обойтись. Возможности для тренировки легко можно найти во многих житейских и рабочих ситуациях.

На первом же рядовом собрании, совещании, заседании кафедры или другом подобном мероприятии, которое вам не надо вести, попытайтесь занять позицию стороннего наблюдателя.

Примите удобную позу и следите за происходящим. Слушайте, о чем говорят окружающие вас люди, и - что более важно - прислушайтесь к тому, как они об этом говорят. Наблюдайте за тем, как люди взаимодействуют, как они пытаются повлиять друг на друга. Можно, воспользовавшись листком бумаги, набросать схему коммуникаций: кто с кем вступает в общение и как часто? Попробуйте проследить переходы инициативы и власти в группе. Наконец, не забывайте наблюдать за невербальной коммуникацией и интерпретировать замеченные вами взгляды, мимику, жесты, позы и т.д.

Постарайтесь не давать оценок высказываниям других, не вставать ни на чью сторону и не включаться в обсуждение или полемику. Неопределенное мычание или пара общих фраз - хорошее средство избежать участия в групповой активности. Отключитесь на короткое время от значения и значимости происходящего и просто фиксируйте в сознании то, что происходит вокруг.

Через некоторое время переместите фокус внимания на себя. Продолжая краем глаза следить за событиями, сосредоточьтесь на своих ощущениях и попытайтесь понять их причину. Вы испытываете чувство разочарования и досады от того, что никто не обратил внимания на вашу самоизоляцию и все идет так, как будто вас вообще нет в этом помещении? Вы еле сдерживаете желание ринуться в идущее полным ходом обсуждение или, того хуже, клянете последними словами авторов этой книги, послушав которых, вы упустили возможность повоевать на чьей-либо стороне, и все уже свершилось без вашего участия? А может быть, вы благодарите нас за то, что занятия самосовершенствованием уберегли вас от необдуманных поступков или от вовлечения в разгорающийся конфликт? Так или иначе, результаты самонаблюдения дадут вам пищу для размышлений.

Следующий шаг - наблюдение за собой, когда вы играете роль активного участника группового мероприятия. Вторая часть упражнения труднее, но выполнив ее несколько раз, сначала чередуя, а затем и совмещая с первой частью, вы обнаружите, что способны по своему желанию переходить от роли "актера" к роли "зрителя", и наоборот.

Идеальный сторонний наблюдатель - тот, кто одновременно выступает в двух ролях - активного участника и наблюдателя, произвольно акцентируя одну из ролей при необходимости. Возможно, кому-то из вас никогда не удастся достичь подобного уровня перцептивной гибкости, но повысить свой уровень, проявив известное упорство, - задача вполне реальная. И вы непременно почувствуете, как это упражнение расширяет объем и усиливает остроту вашего социального восприятия.

 

Упражняйтесь в диалектическом синтезе

 

"Противоположности не так уж непохожи", - утверждает известный канадский биолог и врач, автор концепции стресса Ганс Селье. Вот как он развивает свой тезис:

"Вряд ли кто-нибудь станет возражать, что противоположности настолько отличаются друг от друга, насколько это вообще возможно. Ни одна точка на Земле не удалена от Северного полюса больше, чем его прямая противоположность - Южный полюс. Если мы намереваемся охладить предмет до возможно более низкой температуры, ничто не послужит этой цели в меньшей степени, чем его нагревание до доступного нам предела.

И тем не менее здесь заключен известный парадокс. Несомненно, Северный и Южный полюсы предельно удалены друг от друга, но во многих других отношениях они очень походят друг на друга. Точно так же, если мы хотим нагреть или охладить предмет, нам понадобится знание одних и тех же принципов терморегуляции. В целом изменения, вызываемые теплом, обладают той же природой, что и вызываемые холодом. Они противоположны только по направленности... И почти любой пример противоположностей, взятый наугад, будет служить иллюстрацией их близкого сходства".*

* Селье Г. От мечты к открытию: Как стать ученым.: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987, с.306-307.

Эта цитата оправдана тем, что является свидетельством одного из известнейших ученых нашего века в пользу существования общности в любых противоположностях (иначе какой смысл противопоставлять одно другому?). Найти эту общность - значит создать научную или житейскую теорию, объясняющую конкретную противоположность, следовательно, позволяющую с ней справиться. Таков путь Синтезатора, и движение по нему можно начать немедленно. Как нам представляется, противоречий у каждого из вас должно хватить хотя бы для того, чтобы оттачивать на них навыки диалектического мышления.

Если все же противоречий в вашей жизни окажется недостаточно, не огорчайтесь. Не создавать же их специально! Займитесь поиском общего в вещах, внешне между собой никак не связанных. По крайней мере, это не менее увлекательное занятие, чем разгадывание кроссвордов. Что может получиться в результате, кроме развития способности к диалектическому синтезу, многократно описанного в книгах по изобретательству.* Например, столь модная нынче микроволновая печь вряд ли бы появилась, если бы не была установлена явно не бросающаяся в глаза связь между свойствами электромагнитных колебаний микроволнового диапазона и технологией приготовления пищи. Подумайте, сколько подобных продуктивных связей еще не обнаружено, и совместите приятное с полезным. Дерзайте! Однако не следует забывать и предостережение классиков марксизма: если вы объедините в мышлении собаку и сапожную щетку, то у последней от этого молочные железы не вырастут...

* Джоунс Д. Изобретения Дедала: Пер. с англ. М.: Мир, 1985; Альтшуллер Г.С. Найти идею: Введение в теорию решения изобретательских задач. Новосибирск: Наука, 1986.

 

Расширяйте диапазон приемлемости

 

Это упражнение особенно полезно Реалистам и Аналитикам; не помешает оно и Прагматикам с Идеалистами: первым поможет повысить "устойчивость на курсе", а вторым - преодолеть моральный снобизм.

Начните с того, что вам кажется абсолютно неприемлемым. Сходите на двухсерийный индийский фильм или на спектакль в театр абсурда. Почитайте Даниила Хармса, Эжена Ионеско, Курта Воннегута или, наконец, маркиза де Сада в переводе Ивана Карабутенко.

Попробуйте посещать театральную студию или школу современных танцев. Соорудите экстравагантную прическу и появитесь на людях. Прослушайте несколько (сколько вытерпите) лекций по мистической философии, воздерживаясь от оценок. Впрочем, если скучно сидеть на лекциях, сходите на выставку современного искусства, выбрав самых "свободных от традиций и условностей" художников, желательно абстракционистов. Не пытайтесь разгадать, что изображено на полотнах. Просто всматривайтесь в игру цвета и форм до тех пор, пока не кончится терпение. Чего совсем не должно быть, так это критики.

Возможно, вам будет легче, если вы отнесетесь к своим занятиям, как к утренней зарядке. Кому придет в голову критиковать ходьбу на месте (да еще высоко поднимая колени!) за то, что идущий не продвигается ни на шаг в пространстве? Тот, кто делает зарядку, преследует иную цель - как можно дольше сохранить здоровье. Ваша цель - расширить диапазон приемлемости, а не стать королем рок-н-ролла местного значения или знатоком абстрактной живописи, хотя чем черт не шутит... Главное - понять и принять простую с виду истину: если кто-то думает и поступает иначе, чем вы, отсюда еще не следует., что этот кто-то заблуждается (как, впрочем, и вы тоже). Надеемся, вам удастся повысить порог терпимости к многообразию проявлений человеческого интеллекта, позволяя себе время от времени некоторые из предлагаемых "сумасбродств".

 

ДАЖЕ ОТЪЯВЛЕННЫЕ МАТЕРИАЛИСТЫ НУЖДАЮТСЯ В ИДЕАЛИЗМЕ

 

Харви Маккей - американский мультимиллионер - вспоминает о своей встрече с патриархом японского бизнеса, восьмидесятивосьмилетним главой самого крупного концерна "Мацусита электрик". Вот что он пишет.

...Патриарх японского бизнеса... говорил красноречиво и продуманно. Затем начались вопросы.

Вопрос: Г-н президент, есть ли у вашей компании долгосрочные цели?

Ответ: Да.

Вопрос: О каких сроках идет речь? Ответ: Двести пятьдесят лет.

Вопрос: Что вам требуется для достижения этих целей?

Ответ: Терпение.

Похоже на шутку. Но если это так смешно, то почему же всякий раз, когда мы ведем с ними конкурентную борьбу, им удается положить нас на лопатки? У каждого человека и в особенности у каждого бизнесмена должен быть комплекс основных целей и верований, но, увы, большинство предпочитает просиживать штаны и не желает особенно утруждать свои мозги. Цели наши расплывчаты, а планов их осуществления вообще нет.*

* Маккей X. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки): Пер. с англ. М.: Экономика, 1992, с. 51-52.

Маккей верно подметил одно из отличий японского бизнеса сравнительно с американским - ориентацию на долгосрочные цели, обеспечивающие более широкую перспективу и, следовательно, более высокую степень согласия среди участвующих в деле. В этом смысле постановку целей можно сравнить с использованием электрического фонарика, чтобы найти ночью нужный объект: чем дальше находится от вас объект, на который падает луч света, тем шире световое пятно. Вероятно, здесь есть и свои минусы, но не о них сейчас речь.

Непревзойденными специалистами в области выработки долгосрочных целей и сплочения на их основе людей являются, как вы уже знаете, Идеалисты. И им не следует упускать возможность проявить свои способности в ситуациях, когда люди нуждаются в таких целях и в сплочении ради их достижения.

Очевидно также, что достижение отдаленных целей (и даже просто сохранение к ним интереса у людей) легче осуществляется в организациях и группах, где доминирует стремление к согласию и коллективизм, где можно рассчитывать на моральную и психологическую поддержку, помощь, преданность и верность общим интересам, ценностям, традициям. Перечисленные качества занимают важное место в структуре японского национального xapaктepa и, видимо, поэтому японцам в целом легче преследовать долгосрочные цели в бизнесе, чем, скажем, американцам. Но эти же качества характеризуют любого человека с идеалистическим стилем мышления, независимо от его национальности. Следовательно, когда требуется сплотить людей, поддержать их силы, помочь поверить в себя и преодолеть отчаяние, апатию или неблагожелательные отношения в группе, особенно при отсутствии рациональных, объективных аргументов для убеждения, - тогда Идеалисты способны достичь многого. Рассмотрим два примера.

* Пронников В.А., Ладанов И.Д. Японцы: Этнографические очерки. М.: Наука, 1983, с. 31-44, 112-132.

Первый касается идеалистического подхода к организации работы междисциплинарной научной группы над общей проблемой.*

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 142-143 (c изменениями).

В группу было включено пятнадцать ученых из разных университетов США. Все они были видными специалистами; каждый представлял отдельную научную дисциплину и имел, к тому же, довольно узкую специализацию.

Как известно, коллективизм в научных сообществах не в почете и многие исследователи без особого энтузиазма воспринимают предложение поработать в команде, да еще с дилетантами в их области науки. Так, например, в высоко специализированном мире биологических исследований считается нормальным, когда крупный ученый работает один (лаборанты, ассистенты и помощники не в счет) и избегает соавторства в публикациях. Не располагает к коллективной научной работе и система формальных поощрений, равно как и неформальное мнение коллег.

Поэтому собрать вместе пятнадцать индивидуальностей такого ранга из разных областей науки и просто предложить им поработать вместе над общей проблемой - значит идти против самого существа их профессиональной жизни и заранее погубить идею. Тем не менее, поскольку замысел проекта заключался в том, чтобы придать исследованию междисциплинарное качество, необходимо было заставить ученых работать и думать вместе, координировать свою деятельность, непосредственно общаясь друг с другом.

Организовать совместную деятельность этих ученых удалось за счет использования двух механизмов. Первый - "аналитический", поскольку в группе преобладали ученые-естественники с аналитическим стилем мышления. Руководителями проекта был разработан огромный сетевой график, в котором работа каждого ученого была увязана по целям, результатам и срокам с работой всех остальных и предполагаемым общим результатом проекта. Однако подобный механизм мог обеспечить лишь эффективное продвижение по индивидуальным маршрутам к общей цели каждого из пятнадцати путешествующих по terra incognita, без задержек, помех и столкновений друг с другом, но не превращал их в экспедицию с общими огорчениями от неудач и общей радостью победы. В конце концов, при нынешнем уровне развития средств связи можно было бы организовать четкое выполнение графика всеми исследователями, не собирая их в одном месте.

Второй механизм - "идеалистический" - представлял собой продуманную серию встреч и совещаний участников проекта. Цель - создать в дополнение к формальной структуре неформальную структуру взаимоотношений как своего рода "питательную среду" для выращивания особой научной группы с междисциплинарным видением проблемы.

Сначала участников проекта разделили на три микрогруппы и перед каждой из них была поставлена задача определить конечную цель всего проекта и свой вклад в ее достижение. Какое-то время микрогруппы работали изолированно над внутригрупповыми подходами, а затем, встречаясь в неформальной обстановке, обменивались информацией и обсуждали расхождения позиций до тех пор, пока не достигли относительного согласия по поводу конечной цели. Кроме того, каждую микрогруппу просили придумать процедуру обмена данными и идеями в процессе продвижения к общей цели. В результате было достигнуто несколько неформальных соглашений между участниками проекта об оперативной информационной поддержке и обмене идеями в ходе работы.

Итак, "идеалистический" механизм оказался полезным в двух отношениях. Во-первых, обеспечил в итоге содержательную общность целей - "зонтик" над всеми суверенными, специализированными и часто конкурирующими научными дисциплинами. Во-вторых, привел к развитию неформальной общности усилий и продуктивным взаимоотношениям как на личном, так и на профессиональном уровне. В целом же "идеалистический" механизм обеспечил выработку у членов научной группы междисциплинарного видения (и языка) и желание ими пользоваться.

Вероятно, вы узнали в этом "идеалистическом" механизме излюбленный подход Идеалистов к решению проблем: достижение соглашения по широким целям, в рамках которых остающиеся разногласия могут быть представлены как технические, второстепенные и относительно легко улажены. И именно в ситуациях, аналогичных только что описанной, позитивные качества Идеалистов могут представлять огромную ценность.

Другой пример касается поведения Идеалистов в экстремальных ситуациях. Речь пойдет о сенсационной в свое время авиакатастрофе.

В начале зимы самолет с футбольной командой Уругвая на борту потерпел аварию и упал в Андах. Оставшиеся в живых оказались в снежном плену, выбраться из которого можно было только с наступлением весны. Эта драматическая история, описанная в книге под названием "В живых"*, привлекает внимание психологов в качестве естественного эксперимента в области групповой динамики и лидерства.

Выжившие в катастрофе спонтанно разделились на три группы. Четверо самых энергичных, сильных и выносливых образовали группировку "инициаторов", "заводил"; они буквально сгорали от нетерпения предпринять что-то для немедленного освобождения из снежного плена и не желали слушать никаких возражений. Группировку "спокойных" составили три человека, отличавшихся от других хладнокровием, осмотрительностью и готовностью терпеть и выжидать ради блага всей попавшей в беду компании. Остальные вошли в третью неоднородную группировку "последователей", которые не раздумывая шли за тем или иным лидером и выполняли повседневную, связанную с выживанием работу.

Поскольку связаться со спасателями по радио было невозможно из-за повреждения бортового передатчика, "инициаторы" решили немедленно спуститься в долину за помощью, ибо не видели иного способа спасти остальных, считая, что им не по силам перенести суровую зиму в горах. Погода стояла отвратительная, но они все же попытались прорваться, потеряли одного человека в снежной буре и вернулись ни с чем к разбитому самолету.

Неудача послужила причиной перехода лидерства к группе "спокойных". Они терпеливо убеждали "инициаторов" не предпринимать попыток спуститься с гор до окончания зимы. Вместо этого они призывали всех организоваться и распределить обязанности, чтобы продержаться предстоящие два месяца. Признавая, что "инициаторы" действительно были сильнее остальных, а значит, имели больше шансов пробиться в долину за помощью, чем кто-либо другой, "спокойные" предлагали им взять на себя обязанность сохранить силы до весны и тщательно подготовиться к походу. Для этого им создавали особые условия: освобождали от повседневных работ в лагере, обеспечивали высококалорийным питанием. "Инициаторы" согласились с возлагаемой на них миссией "спасителей", а лидерство на период зимовки перешло к "спокойным".

За два долгих суровых зимних месяца людям пришлось пережить нестерпимый холод и голод, болезни и раздоры и даже не укладывающийся в сознании факт каннибализма, однако к началу весны большинство из них были живы, а "инициаторы" сохранили необходимые для похода силы и были готовы отправиться за подмогой в первый же подходящий момент. И они справились со своей задачей: спустились с гор и привели спасателей.

Естественно, что народ встречал "инициаторов" как легендарных героев. Но если бы не терпение и терпимость, поддержка и помощь "спокойных" лидеров, ни один человек не спасся бы. Как вы уже, вероятно, догадались, группа "спокойных" состояла из убежденных Идеалистов.

* Пересказано с изменениями по: Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 141.

В экстремальных или просто кризисных ситуациях, когда "кавалерийская атака" под руководством сильных, харизматических лидеров наталкивается на непреодолимое препятствие обстоятельств и захлебывается, возникает потребность в людях, способных помочь преодолеть трудности, поддержать, укрепить дух и вселить в людей надежду на достижение желанной цели. Никто не справится с этим лучше Идеалистов. Они не выглядят героями, да и редко бывают ими в привычном смысле этого слова. Когда Идеалисты оказываются в роли лидера или руководителя, их лучшие качества могут проявляться в разных формах. У одних "идеализм" оборачивается спокойствием, хладнокровием, невозмутимостью и даже безмятежностью перед лицом трудностей или опасности (в этом случае они напоминают маленькую зону спокойствия в самом центре шторма). У других на первый план выступает устойчивый оптимизм, способность незаметно воодушевлять других, вселять веру в собственные силы и побуждать терпеливо идти к цели. А третьи выглядят людьми, на которых можно положиться, и привлекают к себе надежностью и верностью, преданностью общим интересам.

В любом из этих проявлений "идеализм" нужен людям, особенно когда их душевные и физические силы на исходе. И дело только за Идеалистами, которых, увы, на все кризисные ситуации не хватает.

Для тех, кому по каким-то причинам необходимо повысить свой "идеалистический" потенциал, ниже приведен ряд простых, легко вписывающихся в повседневную деятельность упражнений.

 

КАК СТАТЬ ИДЕАЛИСТОМ БЕЗ ПОСТОРОННЕЙ ПОМОЩИ

 

Учитесь замечать человеческое в человеке

 

Это может оказаться особенно трудным для Реалистов. Да и Аналитикам, несмотря на их предельное внимание к мелочам (но иного свойства), будет, вероятно, не просто.

Что такое "человеческое"? Все то, что, как правило, расстраивает самые выверенные и подробные планы Аналитиков и вынуждает Реалистов допускать противоположное толкование твердо установленных фактов. И прежде всего - мир чувств, сокровенных желаний и тайных надежд, личных и нравственных ценностей. Иначе говоря, вся та "чепуха", которая, по мнению "некоторых", только мешает делу и не заслуживает серьезного отношения. Упражнение предназначено как раз для "некоторых".

Постарайтесь найти в вашем ближайшем окружении Идеалиста, хотя бы "нечистого". Лучше всего, если это будет человек, с которым вы ежедневно или часто встречаетесь: супруг(а), сын или дочь, кто-то из близких родственников, друзей или даже сослуживцев.

Теперь попробуйте составить словесный портрет этого человека. Опишите лицо, глаза, нос, рот, уши, подбородок, волосы. Неудивительно, когда вы не помните цвет глаз вашего сослуживца (все же постарайтесь выяснить). А как насчет жены?

Попробуйте представить обычное выражение лица выбранного вами "объекта наблюдения", а затем проверьте ваши предположения. Что, если лицо близкого вам человека окажется печальным, растерянным, беспомощным, тревожно напряженным? Вдруг вы были настолько заняты решением текущих проблем, что не за метили серьезную проблему у себя под боком? Не торопитесь выяснять отношения, понаблюдайте несколько дней за этим человеком, тогда в вашем распоряжении будут столь ценимые вами факты.

Прислушайтесь к эмоциональным ноткам и оттенкам голоса человека, с которым вы общаетесь. Воздержитесь от острот, резкостей и занудных нравоучений, когда кто-то кажется вам излишне сентиментальным, нереалистичным, мечтательным или эмоциональным. Не нужно оценок, просто выслушайте, используя в качестве обратной связи хотя бы неопределенное "да...", раз ничто другое не приходит вам в голову. Попытайтесь отнестись к желаниям вашей дочери, например, с той же серьезностью, с какой обычно относитесь к объективным фактам.

Если вы усердно поработаете над развитием такого рода слушания и видения, постепенно расширяя круг объектов наблюдения и сферу "человеческого", в вашей жизни произойдут некоторые существенные изменения. Во-первых, оправившись от шока, вызванного переменами в вашем поведении, люди станут относиться к вам с большей признательностью, благодарностью и даже нежностью. Вероятно, кто-то из вас скажет: "Вот этого - не надо!" или "Что мне делать с их благодарностью?" Не торопитесь... Ибо, во-вторых, в результате усердия и усилий в вашем восприятии людей могут произойти разительные сдвиги, которые заставят по-иному оценить "человеческое". Будьте бдительны, чтобы окончательно и бесповоротно не впасть в "идеализм"!

 

Поощряйте людей выражать мечты и желания

 

Вероятно, вам, как и нам, не раз приходилось слышать заявления типа: "Ах, оставьте ваши фантазии!", "Ваши предложения нереальны", "Нет смысла обсуждать это, поскольку наши возможности вам известны", "Прекрати витать в облаках и займись, наконец, настоящим делом!"

Подобные оценочные суждения чаще всего можно услышать из уст Реалистов и Аналитиков. Им прежде всего и адресовано следующее упражнение.

Собственно говоря, все, что вам нужно,- внимательно и с интересом выслушать другого человека в тех случаях, когда он говорит о маловероятном или отдаленном (но желанном) будущем либо о смутных догадках, ощущениях, переживаниях. Конечно, если за вами установилась репутация "делового", "крутого" руководителя (родителя, партнера и т.д.), не терпящего "пустой болтовни", придется потрудиться, чтобы разрушить этот стереотип в сознании окружающих вас людей. Начните с тех, кого вы не успели запугать вашей "суровостью" или нейтрализовать "безразличием к людям". Дома попробуйте поговорить с детьми об их будущем. Но вместо избитого конкретного "Кем ты хочешь стать, когда вырастешь?" попробуйте задать более широкий контекст беседы: "Какой бы ты хотел видеть свою жизнь?", "Чего бы ты хотел достичь в своей жизни?" Доброжелательно слушайте и не торопитесь нагружать ребенка вашим житейским опытом и мудростью. Ваша задача - разговорить человека, а не допросить и осудить. На работе, особенно если вы руководитель любого звена, полезно регулярно выслушивать подчиненных как индивидуально, так и на специально организованных собраниях. Поступая так, вы шире вовлекаете персонал в планирование и принятие решений, в управление; повышаете чувство значимости у работающих с вами людей; получаете представление о "модели потребного будущего" ваших подчиненных; наконец, изменяете собственное восприятие, делая его более чувствительным к неявной и субъективной информации.

Обычно можно услышать два главных возражения со стороны тех, кому это простое упражнение дается с трудом.

Одни говорят: поощрять людей к высказыванию всего, что им взбредет на ум, да еще и выслушивать - значит потерять самостоятельность и пойти у них на поводу. Но не следует путать самоизоляцию и недоступность с самостоятельностью. Неотъемлемое право каждого - принять к сведению услышанное или тут же забыть. Только не забывайте вознаграждать людей - морально или материально - за своевременную информацию или удачную идею, которую вы милостиво позволили вам подать.

Другие заявляют, что они чрезвычайно загружены работой и у них просто нет времени на подобную ерунду. Возможно, это и так, но тогда лучше оставить попытки овладеть идеалистическим стилем мышления. И еще одно соображение: времени, как правило, не хватает тем, кто не может правильно организовать свою работу и жизнь. Неудачники, кстати говоря, вечно жалуются на цейтнот. А что, если, затратив время на выслушивание тех, кто вынужден или уже привык молчать, удастся подчинить ускользающее время своим целям? Стоит попробовать.

 

Учитесь оказывать эмоциональную поддержку

 

Пожалуй, самым ценным качеством Идеалистов, с нашей точки зрения, является умение вызывать и поддерживать у людей желание жить с оптимизмом и работать с энтузиазмом. Добиваются они этого потому, что явно предпочитают подчеркивать достоинства, хвалить и поощрять других, а не бранить, критиковать и наказывать. Чего и вам желаем.

Если в вашем окружении (рабочем или домашнем) больше тех, кому от вас достаются "синяки и шишки", чем тех, кто получает из ваших рук "пироги и пышки", то вам это упражнение пойдет на пользу.

Эмоциональное состояние человека в значительной мере зависит от того, какие знаки внимания (или, как их еще называют, "строуксы"*) он получает со стороны окружающих.

* От англ. stroke - поглаживать. Здесь "строуксы" - буквально "поглаживания".

Знаки внимания можно разделить на несколько категорий: положительные - отрицательные, физические - психологические и т. д.

Положительные знаки внимания доставляют людям радость, повышают самооценку, укрепляют веру в свои силы, а также служат сигналами доброжелательного окружения. Формы позитивных строуксов чрезвычайно многообразны: похвала, благодарность, восхищение" гордость, признательный взгляд, повышение по службе и пр. - психологические строуксы; дружеское рукопожатие, поцелуй, похлопывание по плечу, прикосновение, поглаживание в прямом смысле слова и т. д. - физические строуксы.

Отрицательные знаки внимания, наоборот, снижают настроение, самооценку, вызывают ощущение принадлежности к "отвергаемым" и неудачникам. Отрицательных строуксов не меньше, чем положительных. Примерами отрицательных психологических строуксов могут быть резкая критика, высмеивание, презрительный взгляд, недоверие, неблагодарность и т. д.; к физическим можно отнести удар, пощечину, толчок и вообще любую негативную физическую реакцию, направленную непосредственно на человека, принадлежащие ему предметы или результаты его труда.

Теперь немного "бухгалтерии". Составьте список лиц, с которыми вы постоянно взаимодействуете на работе и которые прямо или косвенно влияют на результаты вашей деятельности. Аналогичный список можно составить для вашего личного окружения (члены семьи, родственники, близкие друзья). Третий список будет включать одну фамилию - вашу. Оставшееся место справа от фамилий разделите на две колонки, озаглавив их "Положительные строуксы" и "Отрицательные строуксы".

Выделите время и попытайтесь вспомнить, кому, сколько и каких знаков внимания вы оказали за прошлую неделю, и зафиксируйте свои воспоминания в заготовленных ведомостях. Затем заполните аналогичный формуляр на себя, указывая от кого, каких и сколько строуксов вам удалось собрать за неделю.

На способах анализа результатов нет смысла останавливаться, ибо они очевидны. А вот сами результаты, хотя и их нетрудно предугадать, обладают обычно эффектом сильнодействующего средства.

Если вы хотите повысить идеалистический потенциал вашего интеллекта, а заодно и улучшить отношения с окружающими, вам придется сделать следующий шаг.

Составьте заново списки вашего рабочего и личного окружения. Отметьте против каждой фамилии, когда и какой положительный знак внимания вы последний раз оказали этому человеку (можете также указать причину). Определите для себя, когда в следующий раз вы продемонстрируете каждому из этих людей свое положительное отношение, проставьте дату и постарайтесь не отступать от плана. В разумных пределах ваше поддерживающее поведение не должно ставиться в жесткую зависимость от конкретных дел того или иного лица: вы оказываете внимание человеку, а не отдельным его достижениям или промахам. Поэтому можно составить перспективный план "поглаживаний", скажем, на месяц или квартал. Но, как вы сами понимаете, не в плане суть.

Оказывать, да и принимать знаки внимания так, чтобы это выглядело естественным, очень непросто. Запомните, что знаки внимания могут изменить мир вокруг вас лишь тогда, когда оказываются от чистого сердца. Если вы посылаете человеку положительный сигнал неискренне, считая в глубине души, что он этого не достоин, то как бы вы ни старались, ваше истинное отношение всегда даст о себе знать в мимике, жестах, позе, интонациях, короче, в языке тела. И ваше "поглаживание" будет воспринято негативно, как "царапание", например.

Манера, в которой вы оказываете знаки внимания, должна соответствовать конкретной ситуации и особенностям вашей личности, в том числе - стилю мышления. Ведите себя непринужденно и искренне. Посылаемые вами "строуксы" должны выглядеть естественно. Нетрудно догадаться, что подумают сослуживцы об Аналитике, если он вдруг начнет рассыпаться в любезностях, рассказывать анекдоты на грани приличия или хлопать по плечу тех, кому надумал оказать особое внимание. Следует также избегать затертых фраз, клише, стереотипов. И особо не суетитесь... Ибо когда вы действительно позитивно откоситесь к другому человеку, ваш язык - звучащий и безмолвный - найдет, что сказать в конкретной ситуации. Роль всех этих списков, которые мы предлагаем вам составить, не столько в том, чтобы вы творили добро по плану, сколько в напоминании о существовании вокруг вас людей,- хотя и других, но столь же достойных внимания, как и вы сами.

Как правило, чем больше знаков внимания вы оказываете человеку, тем больше знаков внимания он захочет оказать вам. Но не отчаивайтесь, если вдруг столкнетесь с задержкой положительного ответа или, еще хуже, с отрицательной реакцией на демонстрацию вашего расположения к кому-либо. Возможные причины негативного отклика на ваши знаки внимания: устойчивая озлобленность неизбалованного вниманием человека, растерянность, неуместность или неуклюжесть вашею "строукса" и т.д. Как бы там ни было продолжайте, и рано или поздно результаты придут. Более того когда вы овладеете искусством оказывать положительные знаки внимания, тогда вам станет гораздо легче посылать и отрицательные сигналы, без которых, например, Реалистам и Синтезаторам не прожить и дня. Чем больше знаков внимания вы будете оказывать людям, признавая их ценность (точнее, самоценность), тем больше они будут прислушиваться к вашим критическим замечаниям и воспринимать их конструктивно, а не как несправедливые упреки и придирки.

 

Осваивайте коллективные способы поиска и принятия решений

 

Три предыдущих упражнения должны были помочь вам ощутить (а возможно и создать) такую межличностную и информационную среду, где Идеалистам дышится и мыслится особенно легко и свободно. Теперь можно поупражняться в применении к решению ваших проблем основных идеалистических стратегий.

Стремление увидеть проблему в целом, глазами всех тех, кого она так или иначе затрагивает, и по возможности учесть многообразие интересов в окончательном варианте ответа - вот излюбленный подход Идеалистов. Пожалуй, легче всего его опробовать и примерить к иной мыслительной традиции в ситуациях группового решения проблем.

Допустим, вам предстоит спланировать на год работу кафедры, разработать устав создаваемого фонда или проект реформы обучения в сельской школе, составить должностную инструкцию и т.д. Можно, конечно, затребовать необходимые сведения и, уединившись в кабинете, сделать все самому, а затем отстаивать свое детище , насколько хватит сил и терпения, перед заинтересованным лицам. Или обидеться и бросить все к черту! Или...

Попробуйте собрать вместе имеющих непосредственное отношение к решаемой проблеме людей (лучше, если на первый раз их будет не более семи - девяти человек, считая и вас). Дайти каждому члену группы несколько (3-5) стандартных листов бумаги и яркий фломастер с толстым стержнем.

Предполагается, что все участники посвящены в проблему. Тогда попросите их наметить главные конкретные шаги, которые необходимо предпринять, чтобы успешно справиться с задачей (слово "шаги" здесь имеет широкий смысл: от идей и аспектов проблемы до реальных действий - в зависимости от характера задачи). Каждый шаг записать на отдельном листе бумаги - крупным шрифтом, кратко и ясно. Пять листов, следовательно, только пять шагов. Особо плодовитым и дотошным предложите сохранить "излишки" для последующих этапов работы.

Когда все листки будут заполнены, пусть авторы с помощью клейкой ленты или кнопок прикрепят их к стене или доске, располагая так, как считают нужным. Затем сгруппируйте предложения по сходству или близости, обязательно учитывая суждения авторов. В результате вам удастся смонтировать яркую наглядную и, что важно, легко обозримую картину мнений всех членов рабочей группы. Иначе говоря, создана прекрасная информационная база для дальнейшего коллективного обсуждения, в ходе которого предстоит согласовать противоречия и установить приоритеты и последовательность конкретных шагов (фиксируйте очередность большими цифрами на листках с предложениями). В процессе обсуждения члены группы могут ввести в план или проект какие-то дополнительные шаги: из тех, что не поместились на 5 листках, или новые, возникшие в результате дискуссии. Итог групповой работы - более или менее линейный план или проект, указывающий, как именно и в каком порядке будет осуществляться предполагаемая деятельность отдельного человека, группы или целой организации. Если решаемая задача достаточно сложна, любой из шагов, намеченных в первом раунде, можно развернуть, повторив только что описанную процедуру, и т. д.

Детали рассмотренного подхода могут значительно варьировать, но его сущность составляет ассимилятивная техника Идеалиста. Процедура "сходится" к конечному продукту, во многом напоминающему продукт деятельности Аналитика (самый лучший способ, путь, план и т.п.), однако ее механизм принципиально отличается от аналитического. Поиск наилучшего решения осуществляется полной группой заинтересованных лиц, причем таким образом, чтобы выявить все многообразие персонифицированных альтернатив и помочь прийти к согласию как в отношении цели, так и в способах ее достижения. Остается лишь добавить, что у подлинных Идеалистов акты мышления, осуществляемые в сознании, организационно весьма близки к предложенному вам упражнению с участием реально действующих лиц.

 

Учитесь "раскрывать идеалистический зонтик"

 

Что такое "идеалистический зонтик", вы, вероятно, помните? Ассимилятивное мышление Идеалистов попросту невозможно без сознательных попыток примирить разногласия конфликтующих сторон, согласуя различные интересы под достаточно широкой "крышей" целей.

Известные специалисты по ведению переговоров Р. Фишер и У. Юри* указывают на такой парадокс: люди обычно считают, что различия создают проблему, хотя именно различия могут привести к ее взаимоприемлемому решению. Поразительно, на первый взгляд, но согласие часто основывается на различии.

* Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговорю без поражения: Пер. с ангд. М.: Наука, 1990, с. 88.

Р. Фишер и У.Юри иллюстрируют свою мысль блестящим примером "справедливого" дележа апельсина двумя сестрами. И та, и другая хотела получить целый апельсин. Наконец, устав спорить, они договорились поделить апельсин пополам. Одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. В результате такого дележа сестры удовлетворили свои потребности лишь наполовину, не сумев понять, что преследуя одну и ту же цель - получить апельсин, одна хотела съесть сам фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки.

Особые виды различий, которые лучше всего поддаются согласованию, - это различия в содержании интересов, убеждений, ценностей, вообще различия в сознании людей. Идеалисты - признанные мастера в установлении субъективных различий, и остальным есть чему у них поучиться.

Проанализируем еще один пример из книги тех же авторов.

Два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает оставить его закрытым. Они спорят, предлагая различные варианты: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.

Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: "Для свежего воздуха". Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. "Чтобы не было сквозняка",- отвечает он. После минутного раздумья библиотекарь широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

Р. Фишер и У. Юри считают одним из важнейших условий достижения устойчивого согласия между людьми "понятийное" разграничение двух категорий позиций и интересов (в широком смысле слова, т. е. желаний, забот, намерений и т. п.). Чтобы достичь разумного, удовлетворяющего обе стороны решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях спорщиков о закрытом и открытом окне. Вместо этого она установила их истинные интересы - получить свежий воздух без опасности сквозняка.

Итак, вам нужно сформировать три основных навыка, или научиться:

1) распознавать скрытые за конфликтующими позициями интересы;

2) выявлять общие интересы;

3) согласовывать различные интересы.

Научиться этим вещам можно лишь на собственном опыте. Прежде всего необходимо взять на себя обязательство рассматривать каждое встречающееся вам разногласие в перспективе согласования интересов.

Выявление скрытых интересов - дело сложное, зависящее не столько от теоретических знаний, сколько от жизненного опыта. Самый универсальный способ - моделирование (мысленное) поведения каждой стороны. Поставьте себя на место одного из оппозиционеров, проанализируйте его позицию и спросите себя, почему он ее отстаивает и почему не принимает позицию противной стороны (возможно, вашу). Никогда не упускайте случая спросить об этом противную сторону, но так чтобы это не было похоже на "выяснение отношений" И не питайте иллюзий, ибо люди часто недостаточно ясно осознают свои интересы (или не хотят их обнаруживать до поры). Поэтому честь открытия интересов других в подавляющем большинстве будет принадлежать вам, как, впрочем, и право на ошибку. Здесь каждый учится на своих ошибках.

Выявив интересы сторон, ищите пути их согласования или объединения; в общем, так, как показано в примерах, а конкретно - всякий раз в зависимости от ситуации. Что касается разделяемых сторонами интересов, то весьма полезно переформулировать их в качестве общей цели. Нередко такую общую цель удается построить в пррстранстве общечеловеческих ценностей или в долговременной перспективе. Именно в этом Идеалисты сильнее всех остальных.

Пролить свет на способности Идеалистов и подсказать еще одно упражнение для их развития может теория идентификации действия, сформулированная Р. Валлачером и Д. Вегнером. Она позволяет под другим углом зрения посмотреть на соотношение позиций и интересов.

Согласно этой теории, поведение людей зависит от уровня осознания совершаемых действий. Спрашивая человека, возящегося с ключом у двери, что он делает, можно услышать по меньшей мере два варианта ответа: "вставляю ключ в замок" и "запираю дверь, чтобы не забрались воры". Первый соответствует низкому (операционному, конкретному) уровню сознания, или идентификации действия, второй - высокому (целевому, более общему) уровню. Нетрудно заметить параллель между позицией и интересом, с одной стороны, и низким и высоким уровнем идентификации действия - с другой.

На каком уровне люди осознают то или иное действие, зависит от многих факторов, например, от степени субъективной трудности данного действия для данного человека. Затруднения приводят к понижению уровня идентификации (сравните: возникающие в переговорах трудности и эмоциональное напряжение приковывают внимание сторон к своим позициям). Как показали наши исследования, существует хотя и не сильная, но статистически достоверная связь между уровнем идентификации действия и стилем мышления. Так, выраженные Аналитики и Реалисты склонны идентифицировать действия на низком уровне, тогда как Идеалисты в тенденции предпочитают высокий уровень идентификации. Как вы, вероятно, интуитивно почувствовали, людям с высоким уровнем идентификации легче найти точки соприкосновения (т.е. состыковать интересы), чем людям, фиксированным на операциональной стороне действий.

Не меньшие проблемы в понимании друг друга возникают у лиц с разными уровнями идентификации. "Высоким" иногда кажется, что "низкие" не видят дальше своего носа, а "низкие" могут воспринимать аргументы "высоких" как высокопарную, пустую болтовню.

Отсюда еще одно простое, но полезное упражнение. В самых различных ситуациях приучайтесь задавать себе вопрос: "Что я сейчас делаю?" И отвечать на него по-разному, скользя по уровням идентификации действия (конечно, их может быть больше двух - низкого и высокого, выбранных в теории ради удобства анализа). Другой вопрос: "Что сейчас делает этот человек?" Задавайте себе его почаще и стремитесь найти несколько разноуровневых ответов. Конечная цель упражнения - развить навыки многоуровневого, "стереоскопического" осознания своего и чужого поведения, научиться произвольно выбирать уровень идентификации действия, адекватный ситуации, и повысить таким образом собственную гибкость. Без должной гибкости не только затруднительно возводить общую "крышу", но и решать многие другие жизненные проблемы, о которых пойдет речь в следующем разделе.

 

Перейти на страницу: "содержание" (продолжение)

Координация материалов. Экономическая школа






Контакты


Институт "Экономическая школа" Национального исследовательского университета - Высшей школы экономики

Директор Иванов Михаил Алексеевич; E-mail: seihse@mail.ru; sei-spb@hse.ru

Издательство Руководитель Бабич Владимир Валентинович; E-mail: publishseihse@mail.ru

Лаборатория Интернет-проектов Руководитель Сторчевой Максим Анатольевич; E-mail: storch@mail.ru

Системный администратор Григорьев Сергей Алексеевич; E-mail: _sag_@mail.ru